2013年8月16日，《經濟參考報》整版報道，講述盛隆電氣如何從小鎮中走出，成長為擁有4000名員工，年銷售額超過30億，躋身武漢企業100強的大企業。
鏈接地址：http://dz.jjckb.cn/www/pages/webpage2009/html/2013-08/16/content_78513.htm?div=-1
全文如下：
12個子公司，5家制造工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處，4000多名員工，年銷售額超過30億元，武漢企業100強，這些都可以作為盛隆電氣集團的標簽。這家總部位于武漢東湖高新區的電氣企業從1979年成立至今，已經走過了34年的風雨。企業攤子雖然鋪得很大，但是董事長謝元德卻稱自己是“最輕松的老板”，因為和他站在一起的是公司這些年培養出的200多名“小老板”。
“成熟獨特的管理體制使我們不僅生產商品，更制造了眾多的小老板，每個人都可以成為老總，并各得其利、各負其責，共同鑄造了盛隆電氣的發展進步，而我只是為小老板們的成長做好服務，成為他們的打工仔。”謝元德一語點破天機，道出了企業成功的“寶典”。
小鎮里走出大企業
盛隆集團主營輸配電設備、系統及解決方案，“讓1度電創造更多G D P，讓電使生活更幸福，讓電使美麗中國更美麗”，是公司4000多名員工掛在嘴邊的口號。乘著國家智能電網建設的東風，盛隆電氣從偏偶于鄂西北的小縣城棗陽的一個小鎮，一步步走向了全省，走向全國，最終成長為行業的佼佼者。
“1979年，那是一個春天，有一位老人在中國的南海邊畫了一個圈……”正如歌曲唱的那樣，1979年對于謝元德來說也是一個春天，這一年的5月13日，他在湖北棗陽王城鎮創辦了513聯合公司，成為盛隆電氣的前身。
公司成立伊始，從事水泥瓦、五金構件、食品、預制板到電線桿、建筑業、修理廠等五花八門的生意。直到1984年，公司才進軍電氣設備行業，與交通部長江航運管理局在棗陽縣城合資創辦鄂北電氣遙控設備廠。從此，盛隆公司與“電”結下不解之緣。
經過34年的發展，盛隆電氣已成為中國領先的提供輸配電設備、系統及解決方案的廠商，業務遍布國內所有省市及海外20多個國家，擁有4000多名員工。
目前，盛隆電氣集團旗下擁有12個子公司，5個工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處，其中北京子公司和武漢子公司分別在華北和華中市場位居引領地位。武漢的電氣子公司位居武漢市科技企業2010年銷售收入百強前列。上海、東莞、重慶的子公司也分別在華東、華南和西部各市場發展迅速。5大工廠分布北京、武漢、上海、東莞和重慶，是成套輸配電設備領域在全國設廠最多的企業，其中北京、武漢廠房規模均位居全國前列，產品已銷往非洲、中東等國家。
早在本世紀初，盛隆開始集中精力做電氣行業，計劃到2007年實現收入過億元，進入“億元俱樂部”，然而直到2003年，盛隆電氣就實現了這個計劃。同年，公司再次調高目標，提出用8年時間達到10億元規模。這個指標，是按照年增速30%沖刺，但是盛隆再一次超額完成任務，到2008年就跨過了10億元的門檻。
4年后的2012年，集團銷售額達到30億元。這一年，集團訂下8年內銷售額達到200億元的目標。今年上半年，在經濟下行壓力增大的情況下，盛隆的銷售業績卻逆勢成倍增長。如今，公司再次將達到200億元銷售目標的時間縮短為5年。
“一體三委”奠定“造星模式”
5年之內實現銷售額200億元的目標在旁人看來有點“癡人說夢”或“紙上談兵”，但在盛隆電氣公司里，這只是“小菜一碟”。
謝元德說，盛隆電氣以“打造企業家的平臺”著稱，這些年已經培養出大大小小200多名老板，可謂是“造星工廠”。老板們組成了支持企業迅猛發展的“軍團”，在公司獨特而成熟的管理體制下，軍團將士們各守其職，各盡其能，共同推動了集團快速前進的步伐。
為了將這些軍團凝聚在一起，謝元德及其他高管設計出一種全新的管理體制，他們稱之為“一體三委”。按照謝元德的解釋，“一體三委”中的“一體”有兩個層面的意思，一層是指盛隆電氣集團董事會，是盛隆電氣集團的最高管理機構。另一層指武漢、北京、東莞、上海、重慶分公司的董事會。
“三委”即“營銷委員會”“技術委員會”“管理委員會”，分別簡稱“營委”“技委”“管委”。“營委”由公司群體老板組成，負責產品營銷，是集團發展的火車頭；“技委”由生產系統部門負責人組成，負責創新產品、提升質量、降低成本，為“營委”輸送、培養人才和“準老板”；“管委”由管理系統部門負責人組成，協調生產和營銷，確保內部團結，提升外部形象。
“營銷委員會”在公司里占據著最重要的位置。“企業百年不倒，還是要靠強大的市場生存力來保證，營委會就是盛隆電氣百年不倒的后盾。”謝元德說，一般的公司也有營銷機構，但營銷人員收入都是“工資+提成”，雖然可能所掙不少，但沒有自己當家做主的成就感，更不會鼓勵營銷人員自己開公司當老板，而盛隆恰恰是要打造出“造老板”的工廠。
盛隆不僅是“造星工廠”，還算得上是一所大學，一所培養年輕老板的大學。在這個大學里，轉崗營銷相當于本科畢業，因為車間工人大多數是高中畢業，來到“盛隆大學”不僅要學技術、學管理，更要學營銷。當上總經理后，相當于獲得碩士學位，當上總裁、董事長相當于盛隆大學授予博士學位。
在這個體制下，只要能力突出，每個人都有機會成為老板，擁有自己的團隊。具有創業思想的準老板，經過努力可以成為小老板，小老板可以成為大老板。大老板成功后幫助小老板，小老板激勵著想創業的準老板，如此形成生生不息的循環。
李洪英就是這樣一步一步成長起來的。2001年，剛走出校園的她一無所有，時任武漢營銷二處總經理的謝清倫對她賞識有加，在商務、技術、銷售、管理等方面進行全面培養。2003年，李洪英成為北京公司第一個拿到400萬元訂單的人。三年后，她的個人訂單量已經過千萬，成為集團首批營銷專家。如今，李洪英已經從一名普通業務員成長為北京營銷六處總經理、集團董事會董事。
在“軍團”的支持下，公司營銷人員覺得5年200億元的銷售目標分解下來就變得異常簡單，就是目前200個群體老板，平均一個老板1億元，而當前銷售額過億元的群體老板有一大批。
“做不到的事情，我從來不說。定下來的目標，無論如何一定要實現。”謝元德說，5年200億元不是空喊口號的一個夢。
企業辦“銀行”
任何人到盛隆干一段時間后，都可注冊公司當老板。在盛隆當小老板的條件是：愿意做營銷的員工，個人賬戶達100萬元，即可注冊營銷部，任部門經理，自由招聘人員；個人賬戶達300萬元，可注冊營銷處，任處總經理，下轄營銷部；個人賬戶達1000萬元，可注冊營銷公司，任公司總裁或董事長，下轄營銷處。
在集團的規章制度下，上級部門可以自由組合下級部門，但需對下級部門虧損負全責。同時，營銷部每年要向上級交納6萬元，營銷處每年向上級交納7 .5萬元，營銷公司每年向上級交納15萬元。宛如小溪匯入河流再聚集到大海，一級向一級“分成”利潤，從而支撐了整個集團的收益，維持“管理委員會”等服務性部門的運轉。
如果一個營銷部一年賺了100萬元，它只需上交6萬元，剩下94萬元都是自己的。因利益分配十分清晰，各層級“老板”的工作熱情很高。在盛隆電氣，賺到錢的大老板有很多，他們自愿將絕大部分資金存儲在公司內部銀行，面向集團新創業人員開展“信用貸款”。
謝元德說，這不僅是幫助老板們保管資金，更是一種零風險的理財，隨時存取，還能拿到利息。“最主要是為有能力有想法的年輕人創業解決資金難題。”盛隆電氣非常鼓勵員工走入市場營銷崗位，甚至支持行政管理崗位員工轉崗營銷。集團會組織相關部門專家對他們從市場拓展、誠信經營到營銷方案等方面的能力進行評估，再給予數額不等的免抵押貸款，利息也比市場要低。
與李紅英同屆的胡玉瓊就是這種模式的直接受益者。2001年，胡玉瓊從華中科技大學本科畢業后，進入盛隆做技術員，后升為工程師，再后來到北京分廠當生產廠長。2009年，她毅然決定回到武漢，并轉崗營銷。在“盛隆銀行”的支持下，她迅速組建了營銷處，并很快將年銷售收入做到8000多萬元。
同樣大學畢業沒多久的肖云，今年25歲，但吃苦能干，對智能電力的市場需求及未來走向有著清晰的認識。為支持肖云創業，“盛隆銀行”對她進行了長達2個月的考察，最終決定為其貸款60萬元。僅一年時間，肖云的營銷部門就已拿下多個重要項目，實現盈利。
不欠銀行一分錢
在“無本闖市場”的壓力下，胡玉瓊逐漸摸索出一套“能力+信用”的生意模式，依靠給客戶提供專業系統的解決方案，贏得客戶信任，客戶信任又帶來新生意。她優化組合技術、生產、商務等各類員工，發揮各人專長，協同作戰，力爭首次接觸客戶就能打動他們。碰到大項目，胡玉瓊建議顧客分批購買產品，以減少客戶的流動資金占用，同時彌補自有資金不足。
謝元德認為，胡玉瓊不完全靠本錢，而是靠能力和信用做生意，高度貫徹了盛隆的經營理念，減弱了對資金的依賴度。“盛隆至今主要依靠自有資金發展，不欠銀行一分錢，不從任何社會機構上融資。”談到這里，謝元德十分自豪。
“許多人認為，這是一種過度保守的做法。”謝元德笑著說，一個現代企業應該善于利用金融工具，但是，對于盛隆而言，到目前還沒有缺錢的時候，相對于資本，盛隆擁有更加強大的驅動力。
在盛隆人的理念里，靠資金做生意，企業總有成長邊界，而依靠給客戶提供專業系統的解決方案，則可提高客戶的黏性，帶來重復交易，培養品牌忠誠度。幫助客戶解決問題，自己才會成功，這樣的模式正是盛隆哲學在經營方式上的延伸。
“經常有投資機構找到我們，想注入資本，都被我們婉言謝絕了。”謝元德經常告誡各群體老板，腳踏實地、一步一個腳印地走實體經濟發展道路，將盛隆的影響力與自己的能力結合起來，用盛隆的信譽加上自己的信用來做生意，而不要寄希望于外力，玩資本、玩概念，走爆發式發展之路。公司管理層還將此歸納為“營創模式”，“營”是指經營，不是簡單的買賣、交易，而是憑能力和信用，用心、用意、用智慧去做。“創”是創造，用創意、創新、創造的精神來營銷。
雖然集團的年銷售額已經達到30多億元，但謝元德認為，盛隆最大的成就，不是廠房、設備的更新，不是產值、利潤成倍翻番，也不是個人收入的大幅增長，而是在盛隆大學這個平臺上，培養了一批批年輕的創業人。
“中國的A BB”不是夢
目前，盛隆電氣在智能配電領域、電力節能領域已經開發出了有自主知識產權的產品。公司推出的具有國際領先水平的電力節能環保裝置產品能夠有效改進工業和樓宇配電系統的電能質量，提高電力使用效率，節能10%，從而減少碳排放量，實現“讓1度電創造更多G D P”。
按照謝元德的估計，隨著國家對智能電網、綠色能源的改造投入，電氣市場的容量可以達到幾千億元。作為國內覆蓋率最高的本土企業，盛隆能夠從市場中分得一大塊“蛋糕”。智能配電終端、微機綜保、電氣火災監控裝置、智能配電系統軟件等一系列產品能實時監測、分析、控制用戶端的電力運行狀態，實現用戶配電系統的智能化和自動化，從而達到智能用電、安全用電和節能用電。
這些產品已經獲得30多項國家發明專利和軟件著作權，位居行業領先地位，并廣泛應用于國內外重點基礎設施、能源、工業、交通、建筑等領域。就在今年3月份，盛隆擊敗其他8家競標單位，成功中標上海凌空SO H O配電箱供應工程。
盛隆的國外訂單也在日益增多，這些訂單主要和央企的國外工程綁定。謝元德說，現在央企在國外的建設項目特別多，盛隆的產品作為項目配套，有價格優勢，技術上也不遜色于國外大品牌，且盛隆人能吃苦，服務意識強，在國外市場有相當大的空間。目前，盛隆電氣在技術領域與知名跨國公司如A BB、西門子、施耐德等都有密切合作。
除出售電氣設備產品外，盛隆正努力成為優秀的系統及解決方案服務商。在光谷518平方公里 的 土 地 上 ， 盛 隆 電 氣 開 始 實 施 “5 1 8工程”———專門抽調幾十名員工，摸清一切跟電有關的問題：用電效率、用電安全如何提高，怎樣做到智能用電、智能配電，如何規劃電力設施盡少占用土地等等。然后，盛隆拿出系統的解決方案。“這是一項基礎性的調查工作。只有摸清了問題所在，摸清市場近期乃至中遠期需求所在，我們才能應對未來的科技變革。僅僅賣產品成不了國家級企業，盛隆正在從設備制造商向科技服務商轉變。”謝元德說。
在盛隆人看來，單純賣產品已經不足以維持企業的品牌忠誠度，而是需要好的服務贏得長期合作。所謂長期合作，就是你離不開我，我也離不開你。而要做到這一點，需要深入了解客戶的現實需求，了解科技發展的趨勢，了解客戶的未來需要。
為給客戶提供深度支持，公司甚至安排員工到客戶那里去上班，由盛隆發放工資。這既解除了客戶的麻煩和痛苦，也了解了客戶未來復雜的需要。
同時，“一體三委”的管理架構稱得上是盛隆的制勝法寶，能夠讓盛隆靈活應對變幻莫測的外部市場。謝元德說，一般的企業，伴隨著企業的成長，組織架構會不斷調整。但盛隆的“三委”組織架構是無邊界的，有很強的自組織、自調節活性能力，不會束縛企業的發展，反而支撐整個公司始終充滿活力。
還有一個法寶，那就是盛隆善于發揮大家智慧，鼓勵所有人去想、去干。“企業的發展，不能只靠董事長一個人，也不能只靠少數人，而是要靠一群人，靠一種體制和機制。”謝元德說，“盛隆的每個人都是發動機，所有員工都當老板，就都操盛隆的心，而我這個董事長就不用操那么多的心，安心做好打工仔的角色，為老板們服務。”
從棗陽小縣城，到省會大武漢，盛隆電氣走了15年，從大武漢走向全中國，盛隆又用了十幾年，但是63歲的謝元德卻沒打算停下腳步歇一歇，他的眼光盯著全世界。“我們要做中國民族電氣的第一名，做中國的A BB，讓武漢光谷成為中國的電氣之都。”謝元德信心滿滿地說。
延伸閱讀
“一體三委”：一體有兩個層面的意思，一層是指盛隆電氣集團董事會，是盛隆電氣集團的最高管理機構。另一層指武漢、北京、東莞、上海、重慶分公司的董事會。三委是指“營銷委員會”“技術委員會”“管理委員會”，分別簡稱“營委”“技委”“管委”。“營委”是公司的群體老板會議，由經公司注冊和年審的部門負責人組成，負責產品營銷工作。由董事長或執行董事主持全體營委委員無記名投票，通過選舉產生輪值主席，在當值期間負責營銷系統的日常工作；“技委”由生產系統部門負責人組成，采取生產總監負責制。主要職責是為營銷系統調配有彈性的生產能力以保障收支平衡，確保產品質量，降低生產成本，為營銷系統提供強有力的生產支持；“管委”由管理系統部門負責人組成，主任暫由董事長兼任或董事長指定。主要職責是通過管理、控制、支持和服務，協調生產和營銷，確保內部團結，提升外部形象。
ABB：ABB集團位列全球500強，集團總部位于瑞士蘇黎世。A BB是電力和自動化技術領域的領導廠商，技術可以幫助電力、公共實業和工業客戶提高業績，同時降低對環境的不良影響。A BB集團業務遍布全球100多個國家，擁有13萬名員工。
2013年8月16日，《經濟參考報》整版報道，講述盛隆電氣如何從小鎮中走出，成長為擁有4000名員工，年銷售額超過30億，躋身武漢企業100強的大企業。
鏈接地址：http://dz.jjckb.cn/www/pages/webpage2009/html/2013-08/16/content_78513.htm?div=-1
全文如下：
12個子公司，5家制造工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處，4000多名員工，年銷售額超過30億元，武漢企業100強，這些都可以作為盛隆電氣集團的標簽。這家總部位于武漢東湖高新區的電氣企業從1979年成立至今，已經走過了34年的風雨。企業攤子雖然鋪得很大，但是董事長謝元德卻稱自己是“最輕松的老板”，因為和他站在一起的是公司這些年培養出的200多名“小老板”。
“成熟獨特的管理體制使我們不僅生產商品，更制造了眾多的小老板，每個人都可以成為老總，并各得其利、各負其責，共同鑄造了盛隆電氣的發展進步，而我只是為小老板們的成長做好服務，成為他們的打工仔。”謝元德一語點破天機，道出了企業成功的“寶典”。
小鎮里走出大企業
盛隆集團主營輸配電設備、系統及解決方案，“讓1度電創造更多G D P，讓電使生活更幸福，讓電使美麗中國更美麗”，是公司4000多名員工掛在嘴邊的口號。乘著國家智能電網建設的東風，盛隆電氣從偏偶于鄂西北的小縣城棗陽的一個小鎮，一步步走向了全省，走向全國，最終成長為行業的佼佼者。
“1979年，那是一個春天，有一位老人在中國的南海邊畫了一個圈……”正如歌曲唱的那樣，1979年對于謝元德來說也是一個春天，這一年的5月13日，他在湖北棗陽王城鎮創辦了513聯合公司，成為盛隆電氣的前身。
公司成立伊始，從事水泥瓦、五金構件、食品、預制板到電線桿、建筑業、修理廠等五花八門的生意。直到1984年，公司才進軍電氣設備行業，與交通部長江航運管理局在棗陽縣城合資創辦鄂北電氣遙控設備廠。從此，盛隆公司與“電”結下不解之緣。
經過34年的發展，盛隆電氣已成為中國領先的提供輸配電設備、系統及解決方案的廠商，業務遍布國內所有省市及海外20多個國家，擁有4000多名員工。
目前，盛隆電氣集團旗下擁有12個子公司，5個工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處，其中北京子公司和武漢子公司分別在華北和華中市場位居引領地位。武漢的電氣子公司位居武漢市科技企業2010年銷售收入百強前列。上海、東莞、重慶的子公司也分別在華東、華南和西部各市場發展迅速。5大工廠分布北京、武漢、上海、東莞和重慶，是成套輸配電設備領域在全國設廠最多的企業，其中北京、武漢廠房規模均位居全國前列，產品已銷往非洲、中東等國家。
早在本世紀初，盛隆開始集中精力做電氣行業，計劃到2007年實現收入過億元，進入“億元俱樂部”，然而直到2003年，盛隆電氣就實現了這個計劃。同年，公司再次調高目標，提出用8年時間達到10億元規模。這個指標，是按照年增速30%沖刺，但是盛隆再一次超額完成任務，到2008年就跨過了10億元的門檻。
4年后的2012年，集團銷售額達到30億元。這一年，集團訂下8年內銷售額達到200億元的目標。今年上半年，在經濟下行壓力增大的情況下，盛隆的銷售業績卻逆勢成倍增長。如今，公司再次將達到200億元銷售目標的時間縮短為5年。
“一體三委”奠定“造星模式”
5年之內實現銷售額200億元的目標在旁人看來有點“癡人說夢”或“紙上談兵”，但在盛隆電氣公司里，這只是“小菜一碟”。
謝元德說，盛隆電氣以“打造企業家的平臺”著稱，這些年已經培養出大大小小200多名老板，可謂是“造星工廠”。老板們組成了支持企業迅猛發展的“軍團”，在公司獨特而成熟的管理體制下，軍團將士們各守其職，各盡其能，共同推動了集團快速前進的步伐。
為了將這些軍團凝聚在一起，謝元德及其他高管設計出一種全新的管理體制，他們稱之為“一體三委”。按照謝元德的解釋，“一體三委”中的“一體”有兩個層面的意思，一層是指盛隆電氣集團董事會，是盛隆電氣集團的最高管理機構。另一層指武漢、北京、東莞、上海、重慶分公司的董事會。
“三委”即“營銷委員會”“技術委員會”“管理委員會”，分別簡稱“營委”“技委”“管委”。“營委”由公司群體老板組成，負責產品營銷，是集團發展的火車頭；“技委”由生產系統部門負責人組成，負責創新產品、提升質量、降低成本，為“營委”輸送、培養人才和“準老板”；“管委”由管理系統部門負責人組成，協調生產和營銷，確保內部團結，提升外部形象。
“營銷委員會”在公司里占據著最重要的位置。“企業百年不倒，還是要靠強大的市場生存力來保證，營委會就是盛隆電氣百年不倒的后盾。”謝元德說，一般的公司也有營銷機構，但營銷人員收入都是“工資+提成”，雖然可能所掙不少，但沒有自己當家做主的成就感，更不會鼓勵營銷人員自己開公司當老板，而盛隆恰恰是要打造出“造老板”的工廠。
盛隆不僅是“造星工廠”，還算得上是一所大學，一所培養年輕老板的大學。在這個大學里，轉崗營銷相當于本科畢業，因為車間工人大多數是高中畢業，來到“盛隆大學”不僅要學技術、學管理，更要學營銷。當上總經理后，相當于獲得碩士學位，當上總裁、董事長相當于盛隆大學授予博士學位。
在這個體制下，只要能力突出，每個人都有機會成為老板，擁有自己的團隊。具有創業思想的準老板，經過努力可以成為小老板，小老板可以成為大老板。大老板成功后幫助小老板，小老板激勵著想創業的準老板，如此形成生生不息的循環。
李洪英就是這樣一步一步成長起來的。2001年，剛走出校園的她一無所有，時任武漢營銷二處總經理的謝清倫對她賞識有加，在商務、技術、銷售、管理等方面進行全面培養。2003年，李洪英成為北京公司第一個拿到400萬元訂單的人。三年后，她的個人訂單量已經過千萬，成為集團首批營銷專家。如今，李洪英已經從一名普通業務員成長為北京營銷六處總經理、集團董事會董事。
在“軍團”的支持下，公司營銷人員覺得5年200億元的銷售目標分解下來就變得異常簡單，就是目前200個群體老板，平均一個老板1億元，而當前銷售額過億元的群體老板有一大批。
“做不到的事情，我從來不說。定下來的目標，無論如何一定要實現。”謝元德說，5年200億元不是空喊口號的一個夢。
企業辦“銀行”
任何人到盛隆干一段時間后，都可注冊公司當老板。在盛隆當小老板的條件是：愿意做營銷的員工，個人賬戶達100萬元，即可注冊營銷部，任部門經理，自由招聘人員；個人賬戶達300萬元，可注冊營銷處，任處總經理，下轄營銷部；個人賬戶達1000萬元，可注冊營銷公司，任公司總裁或董事長，下轄營銷處。
在集團的規章制度下，上級部門可以自由組合下級部門，但需對下級部門虧損負全責。同時，營銷部每年要向上級交納6萬元，營銷處每年向上級交納7 .5萬元，營銷公司每年向上級交納15萬元。宛如小溪匯入河流再聚集到大海，一級向一級“分成”利潤，從而支撐了整個集團的收益，維持“管理委員會”等服務性部門的運轉。
如果一個營銷部一年賺了100萬元，它只需上交6萬元，剩下94萬元都是自己的。因利益分配十分清晰，各層級“老板”的工作熱情很高。在盛隆電氣，賺到錢的大老板有很多，他們自愿將絕大部分資金存儲在公司內部銀行，面向集團新創業人員開展“信用貸款”。
謝元德說，這不僅是幫助老板們保管資金，更是一種零風險的理財，隨時存取，還能拿到利息。“最主要是為有能力有想法的年輕人創業解決資金難題。”盛隆電氣非常鼓勵員工走入市場營銷崗位，甚至支持行政管理崗位員工轉崗營銷。集團會組織相關部門專家對他們從市場拓展、誠信經營到營銷方案等方面的能力進行評估，再給予數額不等的免抵押貸款，利息也比市場要低。
與李紅英同屆的胡玉瓊就是這種模式的直接受益者。2001年，胡玉瓊從華中科技大學本科畢業后，進入盛隆做技術員，后升為工程師，再后來到北京分廠當生產廠長。2009年，她毅然決定回到武漢，并轉崗營銷。在“盛隆銀行”的支持下，她迅速組建了營銷處，并很快將年銷售收入做到8000多萬元。
同樣大學畢業沒多久的肖云，今年25歲，但吃苦能干，對智能電力的市場需求及未來走向有著清晰的認識。為支持肖云創業，“盛隆銀行”對她進行了長達2個月的考察，最終決定為其貸款60萬元。僅一年時間，肖云的營銷部門就已拿下多個重要項目，實現盈利。
不欠銀行一分錢
在“無本闖市場”的壓力下，胡玉瓊逐漸摸索出一套“能力+信用”的生意模式，依靠給客戶提供專業系統的解決方案，贏得客戶信任，客戶信任又帶來新生意。她優化組合技術、生產、商務等各類員工，發揮各人專長，協同作戰，力爭首次接觸客戶就能打動他們。碰到大項目，胡玉瓊建議顧客分批購買產品，以減少客戶的流動資金占用，同時彌補自有資金不足。
謝元德認為，胡玉瓊不完全靠本錢，而是靠能力和信用做生意，高度貫徹了盛隆的經營理念，減弱了對資金的依賴度。“盛隆至今主要依靠自有資金發展，不欠銀行一分錢，不從任何社會機構上融資。”談到這里，謝元德十分自豪。
“許多人認為，這是一種過度保守的做法。”謝元德笑著說，一個現代企業應該善于利用金融工具，但是，對于盛隆而言，到目前還沒有缺錢的時候，相對于資本，盛隆擁有更加強大的驅動力。
在盛隆人的理念里，靠資金做生意，企業總有成長邊界，而依靠給客戶提供專業系統的解決方案，則可提高客戶的黏性，帶來重復交易，培養品牌忠誠度。幫助客戶解決問題，自己才會成功，這樣的模式正是盛隆哲學在經營方式上的延伸。
“經常有投資機構找到我們，想注入資本，都被我們婉言謝絕了。”謝元德經常告誡各群體老板，腳踏實地、一步一個腳印地走實體經濟發展道路，將盛隆的影響力與自己的能力結合起來，用盛隆的信譽加上自己的信用來做生意，而不要寄希望于外力，玩資本、玩概念，走爆發式發展之路。公司管理層還將此歸納為“營創模式”，“營”是指經營，不是簡單的買賣、交易，而是憑能力和信用，用心、用意、用智慧去做。“創”是創造，用創意、創新、創造的精神來營銷。
雖然集團的年銷售額已經達到30多億元，但謝元德認為，盛隆最大的成就，不是廠房、設備的更新，不是產值、利潤成倍翻番，也不是個人收入的大幅增長，而是在盛隆大學這個平臺上，培養了一批批年輕的創業人。
“中國的A BB”不是夢
目前，盛隆電氣在智能配電領域、電力節能領域已經開發出了有自主知識產權的產品。公司推出的具有國際領先水平的電力節能環保裝置產品能夠有效改進工業和樓宇配電系統的電能質量，提高電力使用效率，節能10%，從而減少碳排放量，實現“讓1度電創造更多G D P”。
按照謝元德的估計，隨著國家對智能電網、綠色能源的改造投入，電氣市場的容量可以達到幾千億元。作為國內覆蓋率最高的本土企業，盛隆能夠從市場中分得一大塊“蛋糕”。智能配電終端、微機綜保、電氣火災監控裝置、智能配電系統軟件等一系列產品能實時監測、分析、控制用戶端的電力運行狀態，實現用戶配電系統的智能化和自動化，從而達到智能用電、安全用電和節能用電。
這些產品已經獲得30多項國家發明專利和軟件著作權，位居行業領先地位，并廣泛應用于國內外重點基礎設施、能源、工業、交通、建筑等領域。就在今年3月份，盛隆擊敗其他8家競標單位，成功中標上海凌空SO H O配電箱供應工程。
盛隆的國外訂單也在日益增多，這些訂單主要和央企的國外工程綁定。謝元德說，現在央企在國外的建設項目特別多，盛隆的產品作為項目配套，有價格優勢，技術上也不遜色于國外大品牌，且盛隆人能吃苦，服務意識強，在國外市場有相當大的空間。目前，盛隆電氣在技術領域與知名跨國公司如A BB、西門子、施耐德等都有密切合作。
除出售電氣設備產品外，盛隆正努力成為優秀的系統及解決方案服務商。在光谷518平方公里 的 土 地 上 ， 盛 隆 電 氣 開 始 實 施 “5 1 8工程”———專門抽調幾十名員工，摸清一切跟電有關的問題：用電效率、用電安全如何提高，怎樣做到智能用電、智能配電，如何規劃電力設施盡少占用土地等等。然后，盛隆拿出系統的解決方案。“這是一項基礎性的調查工作。只有摸清了問題所在，摸清市場近期乃至中遠期需求所在，我們才能應對未來的科技變革。僅僅賣產品成不了國家級企業，盛隆正在從設備制造商向科技服務商轉變。”謝元德說。
在盛隆人看來，單純賣產品已經不足以維持企業的品牌忠誠度，而是需要好的服務贏得長期合作。所謂長期合作，就是你離不開我，我也離不開你。而要做到這一點，需要深入了解客戶的現實需求，了解科技發展的趨勢，了解客戶的未來需要。
為給客戶提供深度支持，公司甚至安排員工到客戶那里去上班，由盛隆發放工資。這既解除了客戶的麻煩和痛苦，也了解了客戶未來復雜的需要。
同時，“一體三委”的管理架構稱得上是盛隆的制勝法寶，能夠讓盛隆靈活應對變幻莫測的外部市場。謝元德說，一般的企業，伴隨著企業的成長，組織架構會不斷調整。但盛隆的“三委”組織架構是無邊界的，有很強的自組織、自調節活性能力，不會束縛企業的發展，反而支撐整個公司始終充滿活力。
還有一個法寶，那就是盛隆善于發揮大家智慧，鼓勵所有人去想、去干。“企業的發展，不能只靠董事長一個人，也不能只靠少數人，而是要靠一群人，靠一種體制和機制。”謝元德說，“盛隆的每個人都是發動機，所有員工都當老板，就都操盛隆的心，而我這個董事長就不用操那么多的心，安心做好打工仔的角色，為老板們服務。”
從棗陽小縣城，到省會大武漢，盛隆電氣走了15年，從大武漢走向全中國，盛隆又用了十幾年，但是63歲的謝元德卻沒打算停下腳步歇一歇，他的眼光盯著全世界。“我們要做中國民族電氣的第一名，做中國的A BB，讓武漢光谷成為中國的電氣之都。”謝元德信心滿滿地說。
延伸閱讀
“一體三委”：一體有兩個層面的意思，一層是指盛隆電氣集團董事會，是盛隆電氣集團的最高管理機構。另一層指武漢、北京、東莞、上海、重慶分公司的董事會。三委是指“營銷委員會”“技術委員會”“管理委員會”，分別簡稱“營委”“技委”“管委”。“營委”是公司的群體老板會議，由經公司注冊和年審的部門負責人組成，負責產品營銷工作。由董事長或執行董事主持全體營委委員無記名投票，通過選舉產生輪值主席，在當值期間負責營銷系統的日常工作；“技委”由生產系統部門負責人組成，采取生產總監負責制。主要職責是為營銷系統調配有彈性的生產能力以保障收支平衡，確保產品質量，降低生產成本，為營銷系統提供強有力的生產支持；“管委”由管理系統部門負責人組成，主任暫由董事長兼任或董事長指定。主要職責是通過管理、控制、支持和服務，協調生產和營銷，確保內部團結，提升外部形象。
ABB：ABB集團位列全球500強，集團總部位于瑞士蘇黎世。A BB是電力和自動化技術領域的領導廠商，技術可以幫助電力、公共實業和工業客戶提高業績，同時降低對環境的不良影響。A BB集團業務遍布全球100多個國家，擁有13萬名員工。
